De organisatiestructuur

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De organisatiestructuur is volgens Mintzberg afhankelijk van de volgende situationele factoren: Het technisch systeem van een organisatie. Hieronder wordt het instrumentarium verstaan dat door de operationele kern wordt gebruikt (bijvoorbeeld machines, automatisering). Bij organisaties met complexe technische systemen bestaat er een omvangrijke en professionele ondersteunende staf. 2 De omgevingskenmerken van de organisatie (dynamiek, complexiteit). Organisaties met een dynamische omgeving hebben een organieke organisatiestructuur. Bij een complexe omgeving zal men kiezen voor decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 3 De leeftijd en omvang van de organisatie. Naarmate een vergaderruimte huren haarlem organisatie ouder is, en/ of groter wordt, zal zij ook formeler van aard zijn.
De hiervoor besproken organisatie-eigenschappen (organisatiedelen, coördinatiemechanismen, onwerpparameters en situationele factoren) zullen zodanig in elkaar moeten worden gepast, dat er samenhang ontstaat. Het ‘in elkaar schuiven van organisatie-eigenschappen’ wordt de configuratiebenadering genoemd. configuratiebenadering
9.5.2 Organisatievormen
In onderzoeken bij honderden bedrijven heeft Mintzberg zeven verschillende configuraties of organisatievormen gevonden: de ondernemersorganisatie 2 de machineorganisatie 3 de professionele organisatie 4 de gedivisionaliseerde organisatie 5 de innovatieve organisatie 6 de zendingsorganisatie 7 de politieke organisatie
In figuur 9.28 worden de belangrijkste vergaderruimte huren breda organisatie-eigenschappen per configuratie besproken.
De hiervoor getypeerde configuraties zullen vervolgens beknopt worden toegelicht.

Functionalisatie taken

Gerelateerde afbeelding

Zoals al eerder bleek, worden bij functionalisatie taken in functies ondergebracht. Dit onderbrengen kan op twee methoden gebaseerd zijn: interne differentiatie of interne specialisatie.
Beide methoden hebben als doel taken tot functies te herleiden. Van de verkregen functies worden vervolgens functiebeschrijvingen flexplek huren haarlem opgesteld, functiebeschrijvingen die de volgende onderwerpen bevatten: • taakinhoud • bevoegdheden • verantwoordelijkheden • niveau in de organisatie • relaties met andere organisatieleden • karakter van de functie.
Door invulling te geven aan deze onderwerpen ontstaat niet alleen een gedetailleerd beeld van de functie-inhoud, maar ook van het gebied waarbinnen gehandeld mag worden en waarvoor verantwoordelijkheid gedragen wordt. Er is dus een nauwe relatie aanwezig tussen taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Bij een taakinhoud horen bepaalde bevoegdheden om de taak te kunnen uitvoeren. Voor het uitvoeren van de taak kan de desbetreffende persoon vervolgens verantwoordelijk worden gesteld.
9.2.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren
We hebben gezien dat door het verdelen van taken over personen of afdelingen functies ontstaan. Een functie bestaat uit een samenstel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Onder bevoegdheid wordt verstaan het recht om beslissingen te nemen die flexplek huren breda voor het uitvoeren van een taak nodig zijn.3 Onder verantwoordelijkheid wordt zowel de (morele) verplichting verstaan om een taak naar beste vermogen uit te voeren als de plicht om over de uitvoering van die taak te rapporteren.4

Management by objectives

Gerelateerde afbeelding

Voordelen voor de leidinggevende: • Management by objectives motiveert ondergeschikten. • Het versterkt relaties tussen de verschillende organisatieleden (tussen manager en ondergeschikte). • Het levert een raamwerk voor begeleiding en ondersteuning. • Het is een basis voor beoordeling van personen.
Voordelen voor de ondergeschikte: • De ondergeschikte is op de hoogte van hetgeen van hem wordt verwacht. • De ondergeschikte kan zijn eigen prestaties meten. • De bevoegheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk omschreven en afgebakend.
Voordelen voor de organisatie: • In flexplek huren haarlem management by objectives staat het begrip managerseffectiviteit centraal. • Het concentreert de activiteiten van een manager op datgene wat hij moet bereiken. • Het vergemakkelijkt de coördinatie van activiteiten. • Het biedt objectieve criteria voor beloning. • Het spoort behoeften op voor managementontwikkeling, waardoor gerichte training en scholing kan plaatsvinden.
Management by objectives kent echter ook een aantal valkuilen, waar- valkuilen door het positieve resultaat niet behaald zal worden. • De papieren tijger: er bestaat een risico dat mbo leidt tot een papierwinkel van bijstellingen en verfraaiingen. Het ‘echte werk’ zal dan niet zoveel meer te doen hebben met het oorspronkelijke doel van deze methode. • De ‘activity-trap': met volledige overtuiging worden de mooiste doelstellingen geformuleerd. Iedereen gaat hard aan de slag. Na een periode leidt het alleen maar tot overbelasting. Het gevaar ontstaat dan dat zelfs een minimaal resultaat niet behaald kan worden. • De volgordefout: de kans zit erin dat een te zwaar accent wordt gelegd op het behalen van doelstellingen, zonder dat de resultaatgebieden goed onderling zijn afgestemd. Het behalen van de gestelde doelen flexplek huren breda is dan zeer moeilijk dan wel onmogelijk. • De harmonie: men spreekt elkaar niet aan bij afwijkingen ten aanzien van de doelen die zijn geformuleerd. Een kritische houding ten aanzien van elkaar is en blijft gewenst.

Bedrijfsprocessen

Gerelateerde afbeelding

Iedere organisatie verwerft productiefactoren, zoals arbeid, natuur, kapitaal, (ondernemen) en informatie (invoer) en transformeert deze naar producten en/ of diensten) (uitvoer). Dit transformatieproces bestaat uit een aantal bedrijfsprocessen. Bij het transformeren van productiefactoren is altijd sprake van een invoer en een uitvoer. In figuur 8.1 wordt dit schematisch weergegeven.
Bedrijfsprocessen
Terugkoppeling .A Figuur 8.1 Het proces van invoer, transformatie en uitvoer
Allereerst zal worden ingaan op de flexplek huren haarlem invoer en uitvoer. Vervolgens zal het transformatieproces worden toegelicht.
Zoals reeds aangegeven bestaat de invoer van een proces uit de productiefactoren arbeid, natuur, kapitaal en informatie. Het gaat hierbij om de volgende elementen: • arbeid: mensen; • natuur: grond-en hulpstoffen, energie, halffabrikaten enzovoort; • kapitaal: geld, productiemiddelen zoals machines; • informatie: over concurrenten, maatschappelijke informatie.
De productiefactoren moeten door organisaties worden ingekocht. Dit betekent dat er ‘markten’ voor productiefactoren bestaan zoals de arbeidsmarkt, de markt voor grond- en hulpstoffen, de energiemarkt, de kapitaalmarkt, en markten voor informatie (marktonderzoekbureaus). Na het transformeren van de invoer resulteren producten en/of diensten (de uitvoer). Deze flexplek huren breda worden verkocht en geleverd aan afnemers en andere belangstellenden. Aan de uitvoerkant bestaan dus ook ‘markten’. In figuur 8.2 worden hiervan enkele voorbeelden gegeven.

Maken van een keuze

Gerelateerde afbeelding

Het bestuderen van de gevolgen kan ertoe leiden dat bepaalde alternatieven al zonder meer niet voor uitvoering vatbaar zijn, vanwege grote problemen op bijvoorbeeld het terrein van accepteerbaarheid of kostenniveau.
Na de evaluatie wordt het uiteindelijke alternatief gekozen. Dit gebeurt door de verschillende alternatieven te toetsen aan de vastgestelde criteria. Bij het toetsen van de verschillende alternatieven aan de criteria is een aantal resultaten mogelijk: • Wanneer een van de alternatieven het best aan de criteria voldoet, wordt dit alternatiefuitgevoerd. • Wanneer geen enkel alternatief aan de gestelde criteria voldoet ontstaat een situatie waarin of nieuwe alternatieven opgesteld worden of de kantoor huren haarlem criteria bijgesteld worden. • Wanneer twee of meer alternatieven tot een zelfde resultaat leiden dient een verder onderzoek van de alternatieven plaats te vinden. Een mogelijke oplossing in deze situatie is niet alleen stil te staan bij het uiteindelijke resultaat van de alternatieven, maar ook bij de weg naar het eindresultaat. Het gaat hierbij om het vaststellen van randvoorwaarden. Te denken valt aan de termijn waarop het resultaat wordt bereikt, de middelen die daarvoor benodigd zijn en het risico dat daarmee samenhangt.
Een factor die meegenomen moet worden bij de keuze tussen alternatieven is de mate van onvoorspelbaarheid bij de uitkomst. Bij het vaststellen van de uitkomst van alternatieven kan er, zoals reeds eerder aange- onvoorspelbaarheid geven, niet worden beschikt over alle benodigde informatie en is het vaak maar in beperkte mate mogelijk de toekomst te voorspellen.
Nadat er gekozen is voor een bepaald alternatief zal de beslissing omgezet moeten worden in plannen en acties. Van groot belang hierbij is dat de beslissingen worden ‘gedragen’ in de organisatie. In organisaties kan een grote weerstand bestaan tegen beslissingen die kantoor huren breda veranderingen met zich meebrengen. De oorzaak hiervan kan van een verschillend karakter zijn namelijk: • perceptueel: men kan zich niet vérplaatsen in iets nieuws; • emotioneel: men is angstig en onzeker voor het onbekende; • cultureel: men wil vasthouden aan bestaande normen, waarden en overtuigingen; • omgeving: men is bang voor een gebrek aan informatie en ondersteuning door het management.
Indien hiermee onvoldoende rekening is gehouden bij de keuze van het alternatief kan naderhand blijken dat het gekozen alternatief niet doeltreffend was. Ten behoeve van het kunnen volgen van het proces zal aangegeven moeten worden op welke wijze de voortgang zal worden bewaakt en wanneer er gerapporteerd wordt over de voortgang.

Stressmanagementtechnieken

Gerelateerde afbeelding

De individueel-probleemoplossende wijze van aanpak individueel-probleemoplossende Bij deze benadering ligt de nadruk op de persoon en hebben pro- aanpak gramma’s het doel het probleemoplossend vermogen en de belastbaar- probleemoplossend vermogen heid van de mensen te vergroten. De aanpak impliceert met name trainingsprogramma’s die gericht zijn op: • doelgericht handelen • assertiviteit • samenwerking • time management • probleemoplossend handelen • conflicthantering • sociale vaardigheden
Stresshantering en stressmanagement Individuele stresshantering is erop gericht de persoon weerbaarder te individuele stresshantering maken flexplek huren haarlem tegen stress in plaats van de problemen op te lossen die de stress veroorzaken. Deze benadering kan niet helemaal los worden gezien van de individueel-probleemoplossende aanpak. Er is sprake van een overlapping of een mengvorm.
Omgaan met emoties op het werk: De Rationele Effectiviteits Training {RET)22 Volgens de RET-theorie is het niet de gebeurtenis die stress veroorzaakt, maar onze gedachten over die gebeurtenis. De theorie is van psycholoog dr. Albert Ellis. Het zijn dus vooral onze gedachten die leiden tot een bepaald gedrag of gevoel. De gebeurtenis is alleen de aanleiding. In schema: “” … , . . Gevoel of gedrag De methode RET geeft door middel van acht stappen aan hoe er moet worden omgegaan met emoties: Stap 1: Beschrijf de gebeurtenis. Wat is de gebeurtenis die het ongewenste gevoel of gedrag oproept? Stap 2: Beschrijf het ongewenste gevoel of gedrag. Stap 3: Beschrijf de ideeën en gedachten die het ongewenste gevoel of gedrag veroorzaken. Stap 4: Formuleer het gewenste gevoel of gedrag. Stap S: Daag de irrationele gedachten of ideeën uit en stel ze ter discussie. Stap 6: Vervang de irrationele gedachten of ideeën door rationele gedachten of ideeën. Stap 7: Test in fantasie of in werkelijkheid de nieuwe gedachten of ideeën uit. Stap 8: Stel een flexplek huren breda oefenprogramma op om de nieuwe gedachten of ideeën in uw gedrag in te voeren.
Stressmanagementtechnieken zijn gebaseerd op wetenschappelijk stressonderzoek. Dit onderzoek heeft aangetoond dat stress kan worden tegengegaan door een goede sociale ondersteuning, relativeringsvermogen, zelfvertrouwen, en door lichamelijke ontspanning. Het gaat daarbij om de volgende technieken: • Technieken voor het aanleren van lichamelijke ontspanning (bijvoorbeeld meditatie). • Technieken voor het verbeteren van de lichamelijke conditie (bijvoorbeeld bedrijfsfitness, joggen).

Autoritair leiderschap

Gerelateerde afbeelding

Autoritair leiderschap Bij deze leiderschapsstijl geeft de leider ‘bevelen’ aan medewerkers over het te verrichten werk en de wijze waarop zij zich dienen te gedragen. Macht wordt als middel gebruikt om gezag uit te oe
fenen. Er is sprake van een strikt hiërarchische verhouding tussen de leidinggevende en zijn ondergeschikten. Ruimte voor inspraak en discussie is er niet. De leider neemt zelf alle beslissingen en beschikt over alle bevoegdheden dienaangaande. Er kan sprake zijn van een kantoor huren haarlem persoonlijke controle en de leider is sterk gericht op het behalen van resultaat.
b Democratisch leiderschap In tegenstelling tot autoritair leiderschap is de democratisch leiderschap inspraak bij democratisch leiderschap zover doorgevoerd, dat het leiding geven een groepsfunctie is geworden. Democratisch genomen beslissingen in de groep of het team moeten alleen nog worden uitgevoerd. Organisatieleden nemen hier dus daadwerkelijk deel aan het bestuur van de organisatie of afdeling. De rol van de leidinggevende is die van begeleider en coördinator. Het gevaar van deze vorm van kantoor huren tilburg leiderschap schuilt in de latent aanwezige kans van geringe slagvaardigheid en besluiteloosheid.
c Participerend leiderschap Bij deze leiderschapsstijl, die tussen de autoritaire en democratische vorm in zit, behoudt de leidinggevende de verantwoordelijkheid voor de wijze waarop de taken op zijn afdeling worden uitgevoerd. Er wordt een beroep gedaan op de organisatieleden om te participeren in overlegorganen en de leidinggevende te informeren en te adviseren. De uiteindelijke beslissingen worden door de leider genomen waarbij hij zich laat adviseren en beïnvloeden door zijn kantoor huren breda medewerkers.
De relatie tussen macht en de drie bovenstaande leiderschapsstijlen is schematisch in figuur 6.4 weergegeven: Inzet en inzicht Groepsbeleving Y-theorie Y-theorie Bron: De middle manager in confrontatie met de praklijk. de middle manager en zijn organisatie, Marcel Pieterman, deel 2, Management Personeel en Organisatie, p. 80 .A. Figuur 6.4 Relatie macht en leiderschapsstijlen
Het is vanzelfsprekend van kantoor huren groningen belang om je af te vragen wat de meest geschikte leiderschapsstijl is. Uit onderzoeken naar de invloed van de verschillende leiderschapsstijlen kwamen de volgende resultaten naar voren: • Autoritair leiderschap leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties bij de werknemers. • Autoritair leiderschap leidt tot afhankelijkheid van de werknemers van de leider.

Management Development

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl
Ten slotte zal kort aandacht worden besteed aan opleidingsprogramma’s voor (aankomende) managers. In het voorgaande werd reeds opgemerkt dat er in de toekomst een tekort gaat ontstaan aan gekwalificeerde medewerkers. Aan bekwame managers blijkt nu al een tekort. Dit is één argument voor grotere ondernemingen om zelf met ‘een kweekvijver’ te starten. Organisaties schenken aandacht aan Management Development (Mo), omdat het beschikken over gekwalificeerde managers een kritische succesfactor is voor de toekomst van de organisatie. Verder kan een Management Developmentprogramma voor een onderneming een uitstekende selectiemogelijkheid zijn voor toekomstige managers. Door middel van job-rotation ontstaat een helder en consistent beeld van de zogenaamde ‘high potentials’ (personen met grote carrièremoge
Hoofdstuk s 1 Human Resource Management
lijkheden). Binnen Shell, Philips, Hoogovens, Akzo, en osM zijn MD zeer populair.
De definitie van Management Development omvat meer dan opleiding alleen, namelijk: Management Development • een proces van planmatige, systematische afstemming van de behoeften en mogelijkheden van medewerkers; • resulterend in een individuele loopbaanplanning en daaruit voortvloeiende activiteiten; • met als doel een continue en adequate bezetting van (management en kantoor huren groningen specialistische) functies te waarborgen en optimale ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor de medewerkers. Cijfers & Trends Bekendheid van Management Development In snel veranderende tijden is het talent van de medewerkers doorslaggevend voor het slagen of falen van organisaties. Vrijwel alle bedrijven vernieuwen dan ook hun Management Development. Dat blijkt uit een enquête van KPMG Ebbinge en Intermediair. Veel bedrijven weten wel waar ze naar toe willen en welke barrières ze moeten nemen. Maar weinig bedrijven zijn al echt op weg. Het belangrijkste is dat Management Development beter gaat aansluiten op de lange-termijnstrategie. Tevens ervaren medewerkers Management Development nog als iets geheimzinnigs.

Mensen en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Onder Human Resource Management wordt verstaan: het geheel van Human Resource Management normen en waarden met betrekking tot werkende mensen en een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen. 1
Belangrijke aspecten van Human Resource Management zijn:2 • onderkenning door het topmanagement van het belang van de menselijke factor; • de overtuiging dat menselijke kwaliteiten beter benut kunnen worden; • de overtuiging dat het realiseren van de strategie van een organisatie staat of valt met de relatie die gelegd wordt met de kwaliteiten en de motivatie van de mensen; • de noodzaak op een professionele en planmatige wijze systemen en instrumenten toe te passen, gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen.
De personeelsfunctie in een organisatie bestaat uit de volgende instrumenten: werving en selectie, beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling, kennismanagement en begeleiding bij de uitstroom van medewerkers.
Het specifieke aan Human Resource Management is dat flexplek dordrecht deze personeelsinstrumenten geïntegreerd zijn met het strategisch management van de organisatie. Dit heeft als consequentie dat de verantwoordelijkheid voor het strategische personeelsbeleid bij het hoger management van de organisatie ligt. De directe manager van een medewerker is verantwoordelijk voor de uitvoering van dit beleid. Het is zijn taak om de medewerker te stimuleren, begeleiden en zich optimaal te laten ontwikkelen. Het beoordelen van de medewerker, het samenstellen van opleidingsplannen en het begeleiden van ziekteverzuim, zijn expliciete taken van het management. De afdeling Personeelszaken heeft vooral een ondersteunende en beleidsadviserende rol. De relatie tussen de personeelsinstrumenten en strategische management is weergegeven in figuur 5.1.

De periode voor de industriële revolutie

Gerelateerde afbeelding

De periode voor de industriële revolutie (400 v. Chr.-1900 na Chr.)
Zoals in de vorige paragraaf reeds werd aangegeven is het denken over leiding geven, management en de inrichting van de organisatie in feite zo oud als de mensheid. Geordende verhandelingen op dit gebied zijn voor de twintigste eeuw echter zeldzaam. Toch troffen we deze aan bij de oude Grieken zoals Socrates en Plato en veel later bij de Italiaan Niccolo Machiavelli (1469-1527).2 In zijn boek Il Principe (De vorst) geeft hij tal van richtlijnen die vorsten, maar ook andere leiders, van nut kunnen zijn. Ze zijn vooral gericht op het behoud van macht en de uitbreiding ervan. Ze zijn sterk opportunistisch van aard, gebaseerd op puur eigenbelang en het gewetenloos gebruik maken van de mogelijkheden die de situatie biedt. Het boek is de neerslag van zijn ervaringen als regeringsadviseur en diplomaat in Florence.
Tot in de tweede helft van de achttiende eeuw overheerste het mercantilisme als economische denkrichting. Deze stroming stelde dat het bezit aan geld en goud de enige welvaartsbron was. Totdat Adam Smith (1723-1790) in 1776 zijn invloedrijke boek An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations schreef, waarin gesteld wordt dat productieve arbeid de bron is van welvaart en dat door arbeidsverdeling de productiviteit van de arbeid sterk kan worden verhoogd. Hij wees hiermee het mercantilisme van de hand. Daarna wordt de bedrijfsvoering meer systematisch aangepakt en heeft men flexplek dordrecht meer aandacht voor efficiency.
In de achttiende eeuw worden baanbrekende uitvindingen gedaan als de stoommachine en het gebruik van steenkool als brandstof. Hierdoor werd massafabricage mogelijk in grote fabrieken, in plaats van vervaardiging door thuiswerkers of in kleine werkplaatsen. De explosief groeiende fabrieken trokken grote aantallen arbeiders aan vanuit het platteland. De westerse samenleving veranderde van een agrarische tot een industriële. In de grote steden ontstond het fabrieksproletariaat dat in slecht gebouwde arbeiderswijken werd ondergebracht. De beloning was slecht en delevensomstandigheden erbarmelijk. Deze ontwikkeling begon in Engeland. Na 1840 spreidde deze zich uit over West-Europa en de Verenigde Staten.